Rebuilding is over, 그 다음은? - 스포츠의 사례로 보는 리빌딩 이후의 조직관리 과제들

프로야구 KBO리그 리빌딩 사례를 통해서 보는 조직관리
실제 리빌딩 팀에서의 경험담이 일부 포함되어 있음
(신원이 특정되지 않을 만큼만 각색을 거침)

리빌딩에 대하여 - 그 다음은

 
리빌딩 :
프로 스포츠에서 "팀의 구성원이나 시스템을 리셋하여 새롭게 재구성하는 것"을 의미한다.
기본 틀을 유지하면서 점진적 세대교체를 진행하는 리툴링(re-tooling)보다 더 큰 규모의 개념이다.

반대되는 개념은 윈 나우(Win now) : 당장의 우승을 위해 유망주를 육성하지 않고 트레이드 카드로 활용하며, FA나 트레이드 등을 통해 즉시전력 선수들을 영입하는 전략이다.

반응형

---

현재 진행 중인 사례로, KBO리그 키움 히어로즈의 리빌딩이 대표적이다.
2022년 준우승 후, 2023년에도 역시나 우승을 목표로 순위 경쟁을 하고 있었지만
주축 선수들의 부상, 메이저리그 진출, 군복무 등의 여러 이슈가 겹쳐 우승 경쟁이 어려워졌다.
이런 결정에는 모기업이 없고 자본이 상대적으로 부족한 구단이라는 특수성도 영향을 미쳤다.
따라서 연봉이 높고 서비스타임이 얼마 남지 않은 선수들을 적극적으로 트레이드에 내놓고 있다.
실제로 이번 주에도 서비스타임 1년 남은 주전 마무리 투수를 신인 지명권 2장+현금으로 맞바꾸는 트레이드를 단행했다.
https://m.sports.naver.com/kbaseball/article/144/0001007932

트레이드 매물 1순위 조상우, 결국 KIA행…키움은 2026년 1,4라운드 신인지명권과 현금 10억원 받아[

주전 선수들이 빠져나가며 전력 누수가 불가피하고 그로 인한 낮은 순위를 감수하는 대신,
높은 순번의 신인 지명권으로 유망주를 적극 영입하고 있다.
주축 선수들이 빠져나간 자리는 가능성 있는 선수들에게 기회를 주는 기조가 2025 시즌까지 이어질 전망이다.

---

근데 이 얘기를 왜 하냐고?
내가 그런 리빌딩 팀에 있었다.
우리 팀이 딱 그랬다.

진짜 이 상태였다.

 
팀원의 절반이 동시에 빠져나간 적도 있었고 정상 TO보다 계속 1~2명씩 부족한 상태로 1년을 보냈다.
정규직과 프리랜서가 섞인 조직의 특성상 정규직만 수행할 수 있는 업무도 꽤 있었는데,
정규직 인원이 타노스되어(...) 팀장과 나(당시 직급 사원) 단 둘뿐인 적도 있었다.
덕분에 직급과 연차 대비 많은 양의, 넓은 범위의 업무를 수행했다.
사원~대리였던 나에게 직접적인 조직관리 권한이 많진 않았지만,
몇 년에 걸친 팀 재편 과정의 한가운데서 전 과정을 지켜봤다.

---

까도 내가 깐다.

 
팀 전략회의에서, 리빌딩 종료와 앞으로 전략에 대한 이야기가 나왔다.
들으면서 한화 이글스의 실패사례가 떠올랐다.
2024년 초, 올해는 다르다고, 리빌딩이 끝났다고 설레발을 떨었고
실제로 시즌 초반에는 잠시 1위를 찍어보기도 했으니 이제 진짜 리빌딩 끝이구나, 올해는 다르구나가 진짜로 보였다.
하지만 주전 선수들의 부상, 부진, 백업 부재 등 예상할 수 있는 최악의 상황이 거의 다 현실이 되었다.
 
어떤 분야에서도 3년차 미만 주니어 급을 전력의 상수로 보기는 어렵다.
하지만 주전들이 줄부상으로 줄줄이 터져나가고,
백업이 없어 육성 중이던 주니어들을 급히 당겨 쓴 결과는 마냥 좋지 않았다.
(뭐 그래도 경험치 많이 먹였다고 생각하면 다행이겠지만..)
 
류현진 한 명 왔다고 한화이글스가 한국시리즈 바로 우승할 수 없었고,
손흥민 한 명 있다고 축구 국가대표팀이 월드컵 우승을 하지 못한다.
그 이유는 결국 뎁스 부족에서 나온다.
농구나 배구같은 소수인원 종목과 다르게, 축구나 야구 같은 다인원 종목은
압도적으로 뛰어난 한 명이 전체 판도를 흔들고 팀을 캐리할 수 있는 확률이 낮기 때문이다.
스타 플레이어 한 명의 캐리가 아닌, 모두의 활약이 필요하다.
한 명이 없어도 다른 대체자가 백업으로 들어와 일정 수준의 성과가 나야 유지가 된다.
리빌딩이 끝나자마자 바로 우승으로 가기에는 현실적으로 어려운 이유이다.
그런 점에서 조직관리와 비슷한 점이 많다고 생각한다.

728x90

스포츠 팀에서 지향점이 '우승'이라면, 회사 팀의 지향점은 무엇이 되어야 할까?
좋은 성과, 높은 생산성등을 생각할 수 있을 것 같다.
(이걸 더 날카롭게 정의할 어떤 단어? 개념? 을 찾기가 어려웠다)
팀원의 뎁스가 트레이드와 신규 영입 등으로 쌓여있는 지금 시점에서 더 좋은 성과를 내려면 어떻게 해야할까?

---

여기서부터는 가정의 영역.
내가 팀장이라면 이라는 가정을 해보게 된다.
chatGPT에게도 네가 팀장이면 어떻게 하고 싶을 것 같냐고 물어봤다.
 
재료를 모았으니 요리를 해야하고, 트러플로 라면 따위를 끓일 순 없다.
팀원들의 현시점 기준 능력치 파악 후 성장할 수 있는 과제를 던져 줘야 할 것이다.
특히 1인분을 하지 못하는 신규 입사자나 주니어가 있는 경우, 이쪽이 메인 타겟.
일 쳐내기에도 바쁜 건 맞는데, 라는 반박이 들어올 수 있지만
이왕 하는 일이 내 렙업에 도움이 된다면 더 좋은거 아닌가?
 
나는 주니어 시절 내가 어디로 가고있는지, 얼마나 하고있는지를 알려주는 사람이 없어 막막했다.
아마 생존에 급급해서 그런 이야기까지 할 여유가 없었을 것이다.
공식적인 피드백까진 바라지 않아도, 가끔이라도 그런 피드백을 받았다면 참 좋을 것 같다는 생각이 든다.
또한 조직생활에서 불만이 생길 수밖에 없지만,
그런 부분에 대해서도 솔직하게 이야기를 할 수 있는 분위기가 만들어져야 할 것 같다.
근데 그건 ... 정말 조심스러운 문제일 것 같다.
솔직히 나도 불만이 전혀 없는 건 아니지만, 이걸 감정 상하지 않고 이미지 손상 없이, 왜곡되지 않게 잘 전달하고 내가 원하는 결과물을 얻어내는 일은 언제나 어렵다.
 
조금 더 체계적/공식적인 KPI를 기반으로 투명하게 목표치가 관리되면 더 좋을 것 같은데
이건 사실 상위조직 단위에서부터 이미 성과보고 때마다 하고 있는 내용이기도 하다.
하지만 상위 KPI 중에는 분명 불합리한 부분이 있어서..
좀 더 현실적인 로우레벨의 작은 목표를 세우고 이를 기반으로 셀프 피드백할 방법이 필요하다.
 
또한, 렙업의 과정을 거치며, 좀 더 생산성을 개선할 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다.
그리고 그 노하우가 서로 공유되면 더 좋을 것 같다는 생각이 들었다.
하나 물어보면 바로바로 꿀팁을 아낌없이 쏟아주는 시니어의 존재가 필요한 이유다.
리빌딩 기간 베테랑이 필요한 이유는 주니어들을 잘 키우라는 의미인데, 이건 꼭 리빌딩에 국한해서 생각할 필요는 없는 지점 같다.
그러면 1개 개발할 시간에 2개 3개는 더 할 수 있지 않을까.

---

이렇게만 생각해봐도, 팀장은 할 일이 참 많은 사람이구나.
자기 일도 해야하고, 관리도 해야하고.
팀원들에게 요구하고 지시하려면 본인도 그만큼은 해내고 있어야 설득력이 있을 테니.
 
9기와 10기 사이 휴지기 때 인상깊게 읽었던 책 후기 하나 공유하며 마무리.
https://career-gogimandu.tistory.com/234

팀장의 탄생 / 줄리주오 : 팀장이 아니더라도 읽어볼만한